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饿了么为何能代表阿里征战O2O？
2016-04-155930微加互联
8年时间，饿了么拿到了顶级投资机构和互联网巨头的背书。现在它要证明，这个创业故事没有走到尽头……
栏杆一定要是黑的，地面要灰的，墙要刷得很白。有些地方要有些裸露的砖头，对对，工业风的感觉。”
张旭豪坐在我们对面，兴致勃勃地回忆起创业之初——6年前第一次动手装修房子的情形。他的双手在空中有节奏地比划着，脸上露出得意的神情，就像在回忆一次快乐的郊游。
2008年，一部名为《社交网络》的电影上映，Facebook早期那种自由、硅谷式办公氛围打动了同样处于创业初期的张旭豪。看完电影后，他和几个哥们儿合计，在紧挨着上海交通大学的地方，租下了一个大别墅。
大别墅其实是一个“毛坯”，这正合张旭豪的心意。他又从别处租来了一辆二手的桑塔纳汽车，拉着大家去建材市场采购装修材料。正值上海的酷暑天，桑塔纳的空调已经坏了，“真的是热得要死”。
那一年张旭豪25岁，他和研究生同学康嘉开发的网上订餐服务“饿了么”，在上海大学城已经打出了名气。不过创业3年，还没有一个投资人愿意给他们投钱。
创业八年之后，这家创业公司拿到了来自阿里巴巴开出的一张巨额支票。4月13日，饿了么对外宣布，获得了来自阿里巴巴12.5亿美元融资，融资后估值达到了45亿美元。这一估值也超过了新浪和优酷土豆的市值。
就像张旭豪在建材市场上买到的材料和从宜家拉回来的凳椅，改变了这个房子原有的模样。这个1985年出生的上海男孩，“饿了么”公司的联合创始人和CEO，通过自己创办了8年的这家公司，也悄悄改变了人们的订餐方式。
根据“饿了么”提供的数据，截至今年3月，饿了么每天外卖的下单量已经超过了330万单，日交易额突破了1亿元。在全国300多个城市，有50万人为饿了么充当配送员。这是一个庞大的生意。
而就在两年前，“饿了么”也还只是一个拥有200名员工，估值刚刚上亿美元的“小公司”。两年的狂奔让它一下子成为了国内估值最高的创业公司之一。仅从2015年到2016年年初，它就完成了四笔融资，总金额超过20亿美元，员工数也从4000人增加到了15000人。
过去两年，“饿了么”总是以O2O烧钱大战当中最重要的参与者出现在媒体的视线里。2014年下半年的“校园大战”，2015年针对白领市场的争夺，与美团外卖之间的恩怨，与百度、阿里这些巨头的对抗，都是最夺人眼球的商业故事。
然而，对于这家“独角兽”公司来说，它在过两年所经历的另一场变革，可能会对它未来数年的发展起到更为决定性的作用。这场发生在组织内部的“战斗”丝毫不比外部的战争要容易，从某种意义上来说，它才是过去两年对于张旭豪，对于他的团队最大的考验。
救火队员
徐梦云在2014年7月来到饿了么公司。他很快就发现，自己的身份就是一名救火队员。
当时饿了么刚刚宣布完成一轮8000万美元的融资，正在开始由此前的40个城市向全国200个城市扩张，试图甩开美团和百度外卖这样来势汹汹的竞争对手。然而最重要的环节－－数据，却出了大问题。
数据经常出错，拿不到即时的数据，是康嘉听到来自前方最多的抱怨之一。他在7月刚刚被任命为公司首席运营官（COO），他和研究生同学张旭豪在宿舍里捣鼓出的创业项目已经变成了一家上千人的大公司，正在面临一场恶仗。这个时候，后方的数据警报却拉响了。
“当你没有补贴的时候，其实你也不需要有特别多的数据的支持，但你一旦开始大规模补贴，你的活动形式开始复杂化之后，意味着你需要在用户端有更精准的用户画像、用户数据，来结合我们市场份额、进度情、客单价来制定和调整策略。”饿了么交易平台负责人金鑫告诉腾讯科技。
没有人会比金鑫更清楚，这些数据对前方的战斗有多重要。他是饿了么的第29号员工，在四年前加入这家公司，上班第一天就被派到了广州，负责开拓饿了么的第四个城市。2013年，他负责开拓另外两个重要的市场：福州和厦门。到了2014年他开始负责整个华北市场，工作地点也换到了当时战斗最激烈的北京。
“补贴大战，最核心的就是你的补贴效率。如果你补贴效率高，市场就可以烧起来，但补贴效率不高，意味着你每投入一分钱，你都比人家做的差，意味着你不可能持续，这就是很要命的问题。”金鑫说。
如果没有后方的数据支持，就像战争开打后被摘掉了卫星系统，你不知道是否已经击中了目标，谁在某个区域更占优势。可能就会在错误的地方一直花钱，贻误了战机。当花钱的速度是以每天“万”、“十万”甚至“百万”为单位时，意味着这是一个不会再有第二次的机会。
徐梦云到现在都还记得，收到张旭豪微信那时候的紧张心情。“数据什么时候能跑出来？” “一个月。”对话极其简单，但他明白，自己刚刚领下了一张军令状。
“一穷二白”、“特别紧迫”，这是徐梦云跟我形容当时情况时所用的两个词。“一穷二白”说是当时公司的数据现状，“口径不对，或者计算逻辑比较复杂，一些写代码把数据漏了，数据丢失等等”，就像你准备进行一场家庭狂欢派对，到了缺发现房屋已经断电。
与其修修补补，不如推倒重来更为干脆。徐梦云和当时的CTO汪渊一起，重新搭建了公司的整个数据架构，底层的数据集群，上面是数据仓库，再上面是报表系统，接口平台。我并不是真的明白这些技术语言背后的含义，不过听上去，它就像一个层次分明的提拉米苏蛋糕。
要在短时间内做出这个“蛋糕”，对技术的熟悉只是一方面，更重要的是技术人员对业务的充分理解。此前在唯品会的工作经验在这个时候帮上了忙，徐梦云能够很快地理解包括市场和运营人员对数据的不同需求，梳理出数据模型，弄清数据口径。两周的“没日没夜”之后，数据终于跑出来了。
包括金鑫在内的几百名BD，可以每过一小时就得到一份最新的市场数据，包括常规交易情况，各个市场的分析对比，以及费用和补贴计划。“汪渊特别高兴，请整个团队出去high了一把。”徐梦云告诉腾讯科技。
进入9月份，也就是徐梦云入职的第三个月，战争从几十个城市一下子扩展到了全国200个城市，对数据的需求也随着市场人数和补贴同时激增。除了那些可以在后台系统上看到的总体市场数据，不同地区、城市，甚至同一城市的不同区域，都需要更加细致地反映本地战况的实时数据。
“那时候我们只有3个人，但数据和报告的需求量特别大。紧迫性又非常高，常常是下午5点提数据需求，当天晚上就要做出来。”徐梦云说。团队的下班时间也从12点逐渐变成1点、2点、3点，但仍有许多前方的需求无法得到满足。
人员不足只是一方面，更大的问题是需求千差万别，但其中的一大部分业务人员，并不能够把自己的需求说清楚，或者，他认为需要的数据与实际做决策所需的数据并不匹配，所以导致了许多无效劳动：辛辛苦苦熬夜拉出的数据，结果并没有很好地派上用场，低效又伤士气。
所以数据小组做的第二件事，就是建立提需求的规范，其实就是一系列的表格。“你要哪些信息，为什么要做这件事，背景是什么，你是哪个部门，让他列得非常清晰，如果他不清楚自己想看什么数据，就让他把背景尽量写得详细。”徐梦云说，“以我们数据人的专业角度告诉你，你可能需要ABCDE这些数据，我能告诉这些信息有助于你做决策。”
到现在，各种固化的可以实时提供给各个团队的数据报表已经超过了100张，用康嘉的话来说，都是“非常傻瓜式的产品”，即便是刚来的实习生也能看懂这些数据背后代表的含义。这100多张报表可以满足日常70％左右的数据需求，如果还想看更丰富、更多维度的数据，就找数据团队进行个性化的定制。
当初那个3人的救火小组，已经发展成了超过100人的数据团队。基础架构、数据架构、数据仓库、数据分析、算法、挖掘、数据产品、爬虫、系统开发…徐梦云希望把整个数据团队的架构搭得尽量完整，同时让数据以更加友好的方式在公司内部流动和使用。
“一切可追踪，充分量化”，这是张旭豪谈到数据作用时的期许。他希望饿了么可以成为一家由数据驱动的公司，大到全年预算，一个全国性的市场活动策划，小到办公用品的采购，高管的采访安排，只要是涉及数据，只要是可以用数据判断、决策、记录，都应该充分发挥数据在其中的作用。
一条名叫“波波”的鲶鱼
2014年美团、百度等巨头的进入，以及就此引发的全国性外卖大战，给饿了么带来了两个影响：一方面证明了这家创业公司拥有与巨头对抗的战斗能力，同时，在组织由200人扩张到4000人的过程中，内部管理的短板也被充分暴露。
张旭豪很快发现，如果还像以前那样通过收发邮件进行事项审批，那么他每天光干这一件事就行了；“人头”也成了件麻烦事，员工的入职离职，不同岗位权限的设置已经不能光用简单的excel表格完成了；还有各项财务报销，采购合同审批，这些问题一下子全跳到了他的面前。
就在扩张刚开始的2014年4月，一个名为“发改委”的内部机构在他的提议下设立，成员还包括康嘉、资深副总裁闵婕和罗宇龙。这个组织就像人体中的白血球，在病菌入侵组织时第一时间给予响应，快速处理。这个组织的存在，就是为了解决饿了么在高速发展中遇到的管理问题。
不过随着战事的深入，战场的扩大，所有人的精力和视线都被放到了如何打赢这场恶仗上，在碰到问题时采用得往往都是短期的解决方案，即便这些措施会给公司的未来发展留下隐患。
康嘉告诉我们，本来2014年的一个重点就是解决公司壮大后的管理问题，但由于竞争环境的转变，被拉到了一个以前从来没有经历过的速度，许多事情都被推迟到了2015年，但这个时间点，已经不能再拖了。
但无论是张旭豪、康嘉还是任何一个和他们一起创业的年轻人，都没有过管理大公司的经验，也不知道应该如何搭建一个适合公司发展的组织结构，他们需要从外面寻找帮手。
这个帮手叫信景波，高管之间称他为“波波”，下属叫他“波波总”。
只要你在饿了么的办公室里转上两圈，你就会发现这个不太一样的“波波总”。他是公司里少数几个已经“不惑”的员工，与那些穿着随意（常常是一件T恤，或者是套上公司内部分发的卫衣）的年轻同事不同，他总是穿着熨烫平整的西服，讲起话来慢条斯理，有一种大公司里浸润多年的从容。
信景波上一份工作在阿里巴巴，呆了七年，参与建立了这家互联网巨头强大的信息化系统。他说这个团队给他的印象是“充满战斗力”，同时看好外卖这个行业，猎头找过来时自己也想“出来活动活动”，参与到创业当中。于是在2015年初，他以首席信息官(CIO)的身份加盟了公司，一个人从杭州搬到了上海。
如果是徐梦云扮演的角色是“救火”，那么信景波的任务，就是给这家公司来一次全身手术：4000人的团队要求组织从原先的扁平向层级转变；财务、采购、人力这些可能有一个或几个人兼任的职能部门，需要单独独立出来；需要开发一套全新的内容沟通管理软件，来替代过时的第三方软件；还有最重要的一点，要让公司上下都意识到这种转变的必要性。
“从当时的情况来看，因为公司刚刚经历了一个快速发展的期间，从原来的两百人发展到上万人的规模。原来内部管理的一些方式必须通过一些信息化的手段加快它的工作效率。”信景波告诉腾讯科技。
第一个建立的是流程小组。在饿了么创业早期和快速发展的时候，一切都是向“效率”看齐，怎么样能够最快速的解决问题，推进业务就怎么来。金鑫跟我举了一个例子，在战事激烈的时候，城市经理想要申请5万份单页的印刷费用，只要打报告审批马上就可以下来，没有人会仔细计算和寻问这些单页如何发放，甚至是不是真的印了，印了多少，都没有可供追踪的工具。流程小组的建立，就是要在组织内部建立起一套规范的流程制度，减少这些不透明不规范带来的损耗，同时给信息化铺路。
从2015年开始，采购部、财务部、人力资源部、流程管理部等职能部门先后建立起来。“很多企业为了达到管理扁平化，把组织也搞得很扁平，实际上这是一把双刃剑，我相信组织就跟树一样，永远有枝干、有叶、有杈，组织该结构还是要结构化，这样很多思路，包括后台一些结算，财务的结算、审批，会更加清晰。这是有利于管理的。”信景波说。
在信景波进行公司结构调整的过程中，康嘉是与他对接和沟通最多的人。他同样认为，层级化的管理与扁平并不矛盾，“我们经常讲扁平化管理，但是你没有层级，其实也没有扁平，没有层级一定会很乱。”康嘉说，“核心问题是最高层你想做的事情是不是能够完美地作用到下一层。”
在康嘉和信景波对内部结构进行梳理的同时，饿了么仍然在高速增长，处于战斗状态之中，只不过主战场从前一年的高校转向了白领。这也给这两位高管出了一个难题：如果改革大了，它的稳定性可能会给业绩带来影响。“我可能年中的时候就想调整一些我觉得不合理的地方，但是我不能做，其实我不能做，最后评估下来觉得还是先打仗，到年末的时候一次做。”康嘉说。
为了防止对组织内造成太大的改变和冲击，产生抵触情绪，对这些部门的改造基本以沟通协调，逐步优化的方式进行。“每一个部门都从最基本的要求做起。比如财务，先把账目做得准确一些；采购，先把简单的采购规范实施起来。不可能一步到位。要加强控制，但也要在近制和效率之间做一个平衡。”信景波说。
设立层级，建立流程，为的是让每一个专业领域里面都有自己的控制环节，然后把这些控制环节用数字化的方式固定下来，从而提高内部运营效率。
以采购环节为例，在此之前，“花最少的钱”是最重要的一条准则，而在对流程进行优化之后，加入了时间的维度，在恰当的时间以恰当的价格采购到适用的物资，成了新的采购目标。为了完成这个目标，每一个环节都被数字化：从采购申请提交的时间到寻报价的时间，再到采购付款的时间点，市场物资分发到各站点的时间，全部数字化。这笔采购到底是不是连得起来，是不是和业务方预期有差距，都可以被实时监控，并能够快速地纠错。
在实行了这套新的信息化、流程化的采购方式之后，采购周期减少了一半。同样的结果也发生在审批的环节，整个公司的审批效率也因此提升了50%以上。
在金鑫看来，这种内部流程的规范化同样给像他这样在外打仗的人帮了大忙。“我们有一句话是“将在外，军令有所不受”，我们其实有些负责人在市场上，在其它城市，可能他跟总部对接，需要有原来的很随意的指令到现在规范化、流程化。”金鑫认为，早期由于业务发展和扩张的需要，往往会给予城市经理比较大的权限，这在客观上也滋长了一些“违规行为”，而通过优化系统和流程的方式不给他有这样的土壤，要比单纯的高压处理更有效。
从2015年开始，市场人员的晋升制度也开始固化下来。第三个月和六个月会对个人业务指标进行考核，如果你达到了业务要求，上级也没有把你一票否决，那么员工就可以参加晋升述职，申请提拔。目前公司中大部分中层干部都能过内部晋升任命。
信景波认为，从2015年初到现在，在内部管理上已经通过流程制度的建立跟信息化的落地，实际上已经初步地走上了正规。为了完成这个手术，他在过去一年几乎没有在10点前下过班，还经常会在半夜打电话把负责人喊到办公室来解决突出的问题。
在信景波的设想中，接下来一个阶段要做的是“信息的推送，信息的分发”，比如当采购时效不够时，会出现相应的警告，然后实时地通过饿了么内部的移动办公软件“企聊”迅速地推送给相关负责人，第一时间作出反馈和应对。
这实际上是为了适应越来越移动化的办公场景需求。这款去年11月上线的移动办公软件现在看起来还有些简单，信景波希望它在未来可以扮演重要的角色。目前所有的办公室预定已经被转移到了这个app中，另一个手机端的移动会议室功能也即将上线。
康嘉认为2015年空降到公司的高管们都是“鲶鱼”，重新激发了原有组织的积级性，而“波波”是其中最大的一条。“以前我们只提需求，波波来了之后，我们有了设计。”康嘉说。
两个大男孩
饿了么能走多远，很大程度上仍取决于8年前那两个在交大校园里骑着电动车送外卖的小伙子。康嘉和张旭豪，他们是这家公司的两个大脑。
张旭豪的性格更张扬，是这里的国王，也是公认的“坏人”，一些老员工开玩笑说，自己是被Mark（张旭豪的英文名）骂大的。媒体也在有意宣扬他的这一面，比如他在会议和面试过程中睡觉，或者拉着员工边上厕所边谈事儿。似乎这样的“不正常”，能让他显得更有魅力。
张旭豪的这种“作风”，让公关部在安排媒体采访时都要紧张几分。生怕他不好好回答媒体的问题，或者干脆在记者提问时睡着了（这样的事真的发生过）。不过，这也容易让外界忽视了他的商业和管理才能。
“Mark跟当时别的年轻创业者都不一样，对自己要什么，其实他脑子特别清楚。”金沙江创投合伙人朱啸虎对腾讯科技说。张旭豪第一次站在创业大赛的台上描述自己心目中这个创业公司时，就给他留下了一些特别的印象，这也促成了他后来对饿了么的投资。当然，这笔投资也让他收益颇丰。
采访时睡着这样的事，不会发生在康嘉身上。他会认真倾听回答媒体的每个问题，逻辑严谨，不会跳戏，而且他对于公司具体事物的了解，一点也不会比张旭豪差。或许是接受了太多的采访，对于大多数问题他都可以应对自如，似乎脑中早已有了标准答案。所以如果你只是带着固定的问题来完成一个例行的采访任务，他的回答一定会让你满意。
因为找来了一堆专业的“帮手”，张旭豪的工作状态在过去一年发生的很大的变化。他已经可以从事无巨细的公司事务中解放了出来，“我给你设定好目标，人和钱，指好方向，具体的我就不管了”。他把更多的时间花在了融资，以及思考公司未来战略上。
相比之下，“大管家”康嘉则要比之前更加忙碌，总是在公司不同的工位和会议室里穿梭。他索性把工位搬到了运营人员工位的边上，方便更快速的沟通。康嘉认为在企业保持活力和创新这件事上，并没有哪个拿来即用的“机制”，但快速的沟通非常重要。
张旭豪承认，无论是价值观，做产品的理念，还是在管理上，饿了么都受到了硅谷文化非常大的影响。
“我们是最早一批接触硅谷文化的人，08年创业那会儿就知道扁平化管理，工程师文化。”张旭豪说。这些理念后来在他自己的创业过程中得到了实践，这也是为什么他认为，饿了么的创始团队“一开始就有管理的sense（感觉）”。他认为好的管理一定不是解决个例，而是像高等数学的微积分那样，用一个通用的方式解决一系列问题。
张旭豪说自己看书不多，唯一会经常看的一类是管理类的书。康嘉最近在看两本书也都和企业管理有关，一本是《人月神话》，以作者在IBM管理计算机和软件系统的经验写成。另一本是“How Google Works”，讲的是Google如何通过管理保持企业创新和活力。
对于饿了么这个“大”公司来说，这成了一个新的挑战。
康嘉认为，对于创新这件事情，创始人要发挥很大的作用，如果说创始人对未来没有好奇心，怎么弄机制都没用。他正在推行一个领导力培训课程，周期长达一年，中层以上的管理人员参与，将会像真人秀一样实行淘汰制，最后的成绩记入年终绩效，“会很残酷”。
张旭豪最近在这方面所做的实验，是建立一个个7-8人的项目小组，团队成员来自不同的部门，专门用于解决不同的问题。“这是一个比较好的管理半径，这种方式可能会更加有效率。”张旭豪说，“大的改变总是从解决一个特定的小问题开始的。”
他还记得电影《硅谷传奇》中乔布斯用一只小小的鼠标改变人机交互方式给他带来的冲击，解决一个小问题，影响改变很多人－－这也是他在“饿了么”一直奉行的理念。
管理着15000人的大公司，这两个80后年轻人没有太多可以自由支配的时间。康嘉说，在公司的时候他们俩逮着机会就会聊聊天，还是能碰撞出很多东西。不在公司的时候，会出去玩一玩，打打网球。张旭豪打实况足球比康嘉好，康嘉有一个愿望，就是哪天能用手柄踢赢一回。
张旭豪希望饿了么在未来可以变得更加的“简单”和“极致”，“极致”是他在采访中提到最多的一个司，也是他喜欢乔布斯的原因。
张旭豪也完全不掩饰自己对斯蒂芬库里的喜爱。当听到我说库里无法比肩乔丹时，他甚至从座位上站了起来，提高音量并用一种不容置喙的语气说道：“如果这赛季破了72胜的纪录，再拿个总冠军，他就是超越了乔丹！”
这个NBA金州勇士队的球星正在用精准的三分球，出色的运球和无球跑动，改变着人们对篮球运动的认知。就在今天，他们将冲击芝加哥公牛队在1996年创造的常规赛72胜纪录，在此之前，这被认为是一个无法企及的数字。现在，历史正在被重新改写。
对于张旭豪和“饿了么”来说，今天也是一个新的起点。8年前，他们逃课在研究生宿舍里打游戏，然后有了一个创业点子，创办了这家公司。8年之后，饿了么成为了国内估值最高的创业公司之一，他们成了中国最年轻的亿万富翁，和库里一样创造了一个个新记录。
这8年来，他们所经历的，同样是最动魄惊心的一场游戏。现在战场变了，对手变了，新的游戏又要开始了。
张旭豪坐在我们对面，兴致勃勃地回忆起创业之初——6年前第一次动手装修房子的情形。他的双手在空中有节奏地比划着，脸上露出得意的神情，就像在回忆一次快乐的郊游。
2008年，一部名为《社交网络》的电影上映，Facebook早期那种自由、硅谷式办公氛围打动了同样处于创业初期的张旭豪。看完电影后，他和几个哥们儿合计，在紧挨着上海交通大学的地方，租下了一个大别墅。
大别墅其实是一个“毛坯”，这正合张旭豪的心意。他又从别处租来了一辆二手的桑塔纳汽车，拉着大家去建材市场采购装修材料。正值上海的酷暑天，桑塔纳的空调已经坏了，“真的是热得要死”。
那一年张旭豪25岁，他和研究生同学康嘉开发的网上订餐服务“饿了么”，在上海大学城已经打出了名气。不过创业3年，还没有一个投资人愿意给他们投钱。
创业八年之后，这家创业公司拿到了来自阿里巴巴开出的一张巨额支票。4月13日，饿了么对外宣布，获得了来自阿里巴巴12.5亿美元融资，融资后估值达到了45亿美元。这一估值也超过了新浪和优酷土豆的市值。
就像张旭豪在建材市场上买到的材料和从宜家拉回来的凳椅，改变了这个房子原有的模样。这个1985年出生的上海男孩，“饿了么”公司的联合创始人和CEO，通过自己创办了8年的这家公司，也悄悄改变了人们的订餐方式。
根据“饿了么”提供的数据，截至今年3月，饿了么每天外卖的下单量已经超过了330万单，日交易额突破了1亿元。在全国300多个城市，有50万人为饿了么充当配送员。这是一个庞大的生意。
而就在两年前，“饿了么”也还只是一个拥有200名员工，估值刚刚上亿美元的“小公司”。两年的狂奔让它一下子成为了国内估值最高的创业公司之一。仅从2015年到2016年年初，它就完成了四笔融资，总金额超过20亿美元，员工数也从4000人增加到了15000人。
过去两年，“饿了么”总是以O2O烧钱大战当中最重要的参与者出现在媒体的视线里。2014年下半年的“校园大战”，2015年针对白领市场的争夺，与美团外卖之间的恩怨，与百度、阿里这些巨头的对抗，都是最夺人眼球的商业故事。
然而，对于这家“独角兽”公司来说，它在过两年所经历的另一场变革，可能会对它未来数年的发展起到更为决定性的作用。这场发生在组织内部的“战斗”丝毫不比外部的战争要容易，从某种意义上来说，它才是过去两年对于张旭豪，对于他的团队最大的考验。
救火队员
徐梦云在2014年7月来到饿了么公司。他很快就发现，自己的身份就是一名救火队员。
当时饿了么刚刚宣布完成一轮8000万美元的融资，正在开始由此前的40个城市向全国200个城市扩张，试图甩开美团和百度外卖这样来势汹汹的竞争对手。然而最重要的环节－－数据，却出了大问题。
数据经常出错，拿不到即时的数据，是康嘉听到来自前方最多的抱怨之一。他在7月刚刚被任命为公司首席运营官（COO），他和研究生同学张旭豪在宿舍里捣鼓出的创业项目已经变成了一家上千人的大公司，正在面临一场恶仗。这个时候，后方的数据警报却拉响了。
“当你没有补贴的时候，其实你也不需要有特别多的数据的支持，但你一旦开始大规模补贴，你的活动形式开始复杂化之后，意味着你需要在用户端有更精准的用户画像、用户数据，来结合我们市场份额、进度情、客单价来制定和调整策略。”饿了么交易平台负责人金鑫告诉腾讯科技。
没有人会比金鑫更清楚，这些数据对前方的战斗有多重要。他是饿了么的第29号员工，在四年前加入这家公司，上班第一天就被派到了广州，负责开拓饿了么的第四个城市。2013年，他负责开拓另外两个重要的市场：福州和厦门。到了2014年他开始负责整个华北市场，工作地点也换到了当时战斗最激烈的北京。
“补贴大战，最核心的就是你的补贴效率。如果你补贴效率高，市场就可以烧起来，但补贴效率不高，意味着你每投入一分钱，你都比人家做的差，意味着你不可能持续，这就是很要命的问题。”金鑫说。
如果没有后方的数据支持，就像战争开打后被摘掉了卫星系统，你不知道是否已经击中了目标，谁在某个区域更占优势。可能就会在错误的地方一直花钱，贻误了战机。当花钱的速度是以每天“万”、“十万”甚至“百万”为单位时，意味着这是一个不会再有第二次的机会。
徐梦云到现在都还记得，收到张旭豪微信那时候的紧张心情。“数据什么时候能跑出来？” “一个月。”对话极其简单，但他明白，自己刚刚领下了一张军令状。
“一穷二白”、“特别紧迫”，这是徐梦云跟我形容当时情况时所用的两个词。“一穷二白”说是当时公司的数据现状，“口径不对，或者计算逻辑比较复杂，一些写代码把数据漏了，数据丢失等等”，就像你准备进行一场家庭狂欢派对，到了缺发现房屋已经断电。
与其修修补补，不如推倒重来更为干脆。徐梦云和当时的CTO汪渊一起，重新搭建了公司的整个数据架构，底层的数据集群，上面是数据仓库，再上面是报表系统，接口平台。我并不是真的明白这些技术语言背后的含义，不过听上去，它就像一个层次分明的提拉米苏蛋糕。
要在短时间内做出这个“蛋糕”，对技术的熟悉只是一方面，更重要的是技术人员对业务的充分理解。此前在唯品会的工作经验在这个时候帮上了忙，徐梦云能够很快地理解包括市场和运营人员对数据的不同需求，梳理出数据模型，弄清数据口径。两周的“没日没夜”之后，数据终于跑出来了。
包括金鑫在内的几百名BD，可以每过一小时就得到一份最新的市场数据，包括常规交易情况，各个市场的分析对比，以及费用和补贴计划。“汪渊特别高兴，请整个团队出去high了一把。”徐梦云告诉腾讯科技。
进入9月份，也就是徐梦云入职的第三个月，战争从几十个城市一下子扩展到了全国200个城市，对数据的需求也随着市场人数和补贴同时激增。除了那些可以在后台系统上看到的总体市场数据，不同地区、城市，甚至同一城市的不同区域，都需要更加细致地反映本地战况的实时数据。
“那时候我们只有3个人，但数据和报告的需求量特别大。紧迫性又非常高，常常是下午5点提数据需求，当天晚上就要做出来。”徐梦云说。团队的下班时间也从12点逐渐变成1点、2点、3点，但仍有许多前方的需求无法得到满足。
人员不足只是一方面，更大的问题是需求千差万别，但其中的一大部分业务人员，并不能够把自己的需求说清楚，或者，他认为需要的数据与实际做决策所需的数据并不匹配，所以导致了许多无效劳动：辛辛苦苦熬夜拉出的数据，结果并没有很好地派上用场，低效又伤士气。
所以数据小组做的第二件事，就是建立提需求的规范，其实就是一系列的表格。“你要哪些信息，为什么要做这件事，背景是什么，你是哪个部门，让他列得非常清晰，如果他不清楚自己想看什么数据，就让他把背景尽量写得详细。”徐梦云说，“以我们数据人的专业角度告诉你，你可能需要ABCDE这些数据，我能告诉这些信息有助于你做决策。”
到现在，各种固化的可以实时提供给各个团队的数据报表已经超过了100张，用康嘉的话来说，都是“非常傻瓜式的产品”，即便是刚来的实习生也能看懂这些数据背后代表的含义。这100多张报表可以满足日常70％左右的数据需求，如果还想看更丰富、更多维度的数据，就找数据团队进行个性化的定制。
当初那个3人的救火小组，已经发展成了超过100人的数据团队。基础架构、数据架构、数据仓库、数据分析、算法、挖掘、数据产品、爬虫、系统开发…徐梦云希望把整个数据团队的架构搭得尽量完整，同时让数据以更加友好的方式在公司内部流动和使用。
“一切可追踪，充分量化”，这是张旭豪谈到数据作用时的期许。他希望饿了么可以成为一家由数据驱动的公司，大到全年预算，一个全国性的市场活动策划，小到办公用品的采购，高管的采访安排，只要是涉及数据，只要是可以用数据判断、决策、记录，都应该充分发挥数据在其中的作用。
一条名叫“波波”的鲶鱼
2014年美团、百度等巨头的进入，以及就此引发的全国性外卖大战，给饿了么带来了两个影响：一方面证明了这家创业公司拥有与巨头对抗的战斗能力，同时，在组织由200人扩张到4000人的过程中，内部管理的短板也被充分暴露。
张旭豪很快发现，如果还像以前那样通过收发邮件进行事项审批，那么他每天光干这一件事就行了；“人头”也成了件麻烦事，员工的入职离职，不同岗位权限的设置已经不能光用简单的excel表格完成了；还有各项财务报销，采购合同审批，这些问题一下子全跳到了他的面前。
就在扩张刚开始的2014年4月，一个名为“发改委”的内部机构在他的提议下设立，成员还包括康嘉、资深副总裁闵婕和罗宇龙。这个组织就像人体中的白血球，在病菌入侵组织时第一时间给予响应，快速处理。这个组织的存在，就是为了解决饿了么在高速发展中遇到的管理问题。
不过随着战事的深入，战场的扩大，所有人的精力和视线都被放到了如何打赢这场恶仗上，在碰到问题时采用得往往都是短期的解决方案，即便这些措施会给公司的未来发展留下隐患。
康嘉告诉我们，本来2014年的一个重点就是解决公司壮大后的管理问题，但由于竞争环境的转变，被拉到了一个以前从来没有经历过的速度，许多事情都被推迟到了2015年，但这个时间点，已经不能再拖了。
但无论是张旭豪、康嘉还是任何一个和他们一起创业的年轻人，都没有过管理大公司的经验，也不知道应该如何搭建一个适合公司发展的组织结构，他们需要从外面寻找帮手。
这个帮手叫信景波，高管之间称他为“波波”，下属叫他“波波总”。
只要你在饿了么的办公室里转上两圈，你就会发现这个不太一样的“波波总”。他是公司里少数几个已经“不惑”的员工，与那些穿着随意（常常是一件T恤，或者是套上公司内部分发的卫衣）的年轻同事不同，他总是穿着熨烫平整的西服，讲起话来慢条斯理，有一种大公司里浸润多年的从容。
信景波上一份工作在阿里巴巴，呆了七年，参与建立了这家互联网巨头强大的信息化系统。他说这个团队给他的印象是“充满战斗力”，同时看好外卖这个行业，猎头找过来时自己也想“出来活动活动”，参与到创业当中。于是在2015年初，他以首席信息官(CIO)的身份加盟了公司，一个人从杭州搬到了上海。
如果是徐梦云扮演的角色是“救火”，那么信景波的任务，就是给这家公司来一次全身手术：4000人的团队要求组织从原先的扁平向层级转变；财务、采购、人力这些可能有一个或几个人兼任的职能部门，需要单独独立出来；需要开发一套全新的内容沟通管理软件，来替代过时的第三方软件；还有最重要的一点，要让公司上下都意识到这种转变的必要性。
“从当时的情况来看，因为公司刚刚经历了一个快速发展的期间，从原来的两百人发展到上万人的规模。原来内部管理的一些方式必须通过一些信息化的手段加快它的工作效率。”信景波告诉腾讯科技。
第一个建立的是流程小组。在饿了么创业早期和快速发展的时候，一切都是向“效率”看齐，怎么样能够最快速的解决问题，推进业务就怎么来。金鑫跟我举了一个例子，在战事激烈的时候，城市经理想要申请5万份单页的印刷费用，只要打报告审批马上就可以下来，没有人会仔细计算和寻问这些单页如何发放，甚至是不是真的印了，印了多少，都没有可供追踪的工具。流程小组的建立，就是要在组织内部建立起一套规范的流程制度，减少这些不透明不规范带来的损耗，同时给信息化铺路。
从2015年开始，采购部、财务部、人力资源部、流程管理部等职能部门先后建立起来。“很多企业为了达到管理扁平化，把组织也搞得很扁平，实际上这是一把双刃剑，我相信组织就跟树一样，永远有枝干、有叶、有杈，组织该结构还是要结构化，这样很多思路，包括后台一些结算，财务的结算、审批，会更加清晰。这是有利于管理的。”信景波说。
在信景波进行公司结构调整的过程中，康嘉是与他对接和沟通最多的人。他同样认为，层级化的管理与扁平并不矛盾，“我们经常讲扁平化管理，但是你没有层级，其实也没有扁平，没有层级一定会很乱。”康嘉说，“核心问题是最高层你想做的事情是不是能够完美地作用到下一层。”
在康嘉和信景波对内部结构进行梳理的同时，饿了么仍然在高速增长，处于战斗状态之中，只不过主战场从前一年的高校转向了白领。这也给这两位高管出了一个难题：如果改革大了，它的稳定性可能会给业绩带来影响。“我可能年中的时候就想调整一些我觉得不合理的地方，但是我不能做，其实我不能做，最后评估下来觉得还是先打仗，到年末的时候一次做。”康嘉说。
为了防止对组织内造成太大的改变和冲击，产生抵触情绪，对这些部门的改造基本以沟通协调，逐步优化的方式进行。“每一个部门都从最基本的要求做起。比如财务，先把账目做得准确一些；采购，先把简单的采购规范实施起来。不可能一步到位。要加强控制，但也要在近制和效率之间做一个平衡。”信景波说。
设立层级，建立流程，为的是让每一个专业领域里面都有自己的控制环节，然后把这些控制环节用数字化的方式固定下来，从而提高内部运营效率。
以采购环节为例，在此之前，“花最少的钱”是最重要的一条准则，而在对流程进行优化之后，加入了时间的维度，在恰当的时间以恰当的价格采购到适用的物资，成了新的采购目标。为了完成这个目标，每一个环节都被数字化：从采购申请提交的时间到寻报价的时间，再到采购付款的时间点，市场物资分发到各站点的时间，全部数字化。这笔采购到底是不是连得起来，是不是和业务方预期有差距，都可以被实时监控，并能够快速地纠错。
在实行了这套新的信息化、流程化的采购方式之后，采购周期减少了一半。同样的结果也发生在审批的环节，整个公司的审批效率也因此提升了50%以上。
在金鑫看来，这种内部流程的规范化同样给像他这样在外打仗的人帮了大忙。“我们有一句话是“将在外，军令有所不受”，我们其实有些负责人在市场上，在其它城市，可能他跟总部对接，需要有原来的很随意的指令到现在规范化、流程化。”金鑫认为，早期由于业务发展和扩张的需要，往往会给予城市经理比较大的权限，这在客观上也滋长了一些“违规行为”，而通过优化系统和流程的方式不给他有这样的土壤，要比单纯的高压处理更有效。
从2015年开始，市场人员的晋升制度也开始固化下来。第三个月和六个月会对个人业务指标进行考核，如果你达到了业务要求，上级也没有把你一票否决，那么员工就可以参加晋升述职，申请提拔。目前公司中大部分中层干部都能过内部晋升任命。
信景波认为，从2015年初到现在，在内部管理上已经通过流程制度的建立跟信息化的落地，实际上已经初步地走上了正规。为了完成这个手术，他在过去一年几乎没有在10点前下过班，还经常会在半夜打电话把负责人喊到办公室来解决突出的问题。
在信景波的设想中，接下来一个阶段要做的是“信息的推送，信息的分发”，比如当采购时效不够时，会出现相应的警告，然后实时地通过饿了么内部的移动办公软件“企聊”迅速地推送给相关负责人，第一时间作出反馈和应对。
这实际上是为了适应越来越移动化的办公场景需求。这款去年11月上线的移动办公软件现在看起来还有些简单，信景波希望它在未来可以扮演重要的角色。目前所有的办公室预定已经被转移到了这个app中，另一个手机端的移动会议室功能也即将上线。
康嘉认为2015年空降到公司的高管们都是“鲶鱼”，重新激发了原有组织的积级性，而“波波”是其中最大的一条。“以前我们只提需求，波波来了之后，我们有了设计。”康嘉说。
两个大男孩
饿了么能走多远，很大程度上仍取决于8年前那两个在交大校园里骑着电动车送外卖的小伙子。康嘉和张旭豪，他们是这家公司的两个大脑。
张旭豪的性格更张扬，是这里的国王，也是公认的“坏人”，一些老员工开玩笑说，自己是被Mark（张旭豪的英文名）骂大的。媒体也在有意宣扬他的这一面，比如他在会议和面试过程中睡觉，或者拉着员工边上厕所边谈事儿。似乎这样的“不正常”，能让他显得更有魅力。
张旭豪的这种“作风”，让公关部在安排媒体采访时都要紧张几分。生怕他不好好回答媒体的问题，或者干脆在记者提问时睡着了（这样的事真的发生过）。不过，这也容易让外界忽视了他的商业和管理才能。
“Mark跟当时别的年轻创业者都不一样，对自己要什么，其实他脑子特别清楚。”金沙江创投合伙人朱啸虎对腾讯科技说。张旭豪第一次站在创业大赛的台上描述自己心目中这个创业公司时，就给他留下了一些特别的印象，这也促成了他后来对饿了么的投资。当然，这笔投资也让他收益颇丰。
采访时睡着这样的事，不会发生在康嘉身上。他会认真倾听回答媒体的每个问题，逻辑严谨，不会跳戏，而且他对于公司具体事物的了解，一点也不会比张旭豪差。或许是接受了太多的采访，对于大多数问题他都可以应对自如，似乎脑中早已有了标准答案。所以如果你只是带着固定的问题来完成一个例行的采访任务，他的回答一定会让你满意。
因为找来了一堆专业的“帮手”，张旭豪的工作状态在过去一年发生的很大的变化。他已经可以从事无巨细的公司事务中解放了出来，“我给你设定好目标，人和钱，指好方向，具体的我就不管了”。他把更多的时间花在了融资，以及思考公司未来战略上。
相比之下，“大管家”康嘉则要比之前更加忙碌，总是在公司不同的工位和会议室里穿梭。他索性把工位搬到了运营人员工位的边上，方便更快速的沟通。康嘉认为在企业保持活力和创新这件事上，并没有哪个拿来即用的“机制”，但快速的沟通非常重要。
张旭豪承认，无论是价值观，做产品的理念，还是在管理上，饿了么都受到了硅谷文化非常大的影响。
“我们是最早一批接触硅谷文化的人，08年创业那会儿就知道扁平化管理，工程师文化。”张旭豪说。这些理念后来在他自己的创业过程中得到了实践，这也是为什么他认为，饿了么的创始团队“一开始就有管理的sense（感觉）”。他认为好的管理一定不是解决个例，而是像高等数学的微积分那样，用一个通用的方式解决一系列问题。
张旭豪说自己看书不多，唯一会经常看的一类是管理类的书。康嘉最近在看两本书也都和企业管理有关，一本是《人月神话》，以作者在IBM管理计算机和软件系统的经验写成。另一本是“How Google Works”，讲的是Google如何通过管理保持企业创新和活力。
对于饿了么这个“大”公司来说，这成了一个新的挑战。
康嘉认为，对于创新这件事情，创始人要发挥很大的作用，如果说创始人对未来没有好奇心，怎么弄机制都没用。他正在推行一个领导力培训课程，周期长达一年，中层以上的管理人员参与，将会像真人秀一样实行淘汰制，最后的成绩记入年终绩效，“会很残酷”。
张旭豪最近在这方面所做的实验，是建立一个个7-8人的项目小组，团队成员来自不同的部门，专门用于解决不同的问题。“这是一个比较好的管理半径，这种方式可能会更加有效率。”张旭豪说，“大的改变总是从解决一个特定的小问题开始的。”
他还记得电影《硅谷传奇》中乔布斯用一只小小的鼠标改变人机交互方式给他带来的冲击，解决一个小问题，影响改变很多人－－这也是他在“饿了么”一直奉行的理念。
管理着15000人的大公司，这两个80后年轻人没有太多可以自由支配的时间。康嘉说，在公司的时候他们俩逮着机会就会聊聊天，还是能碰撞出很多东西。不在公司的时候，会出去玩一玩，打打网球。张旭豪打实况足球比康嘉好，康嘉有一个愿望，就是哪天能用手柄踢赢一回。
张旭豪希望饿了么在未来可以变得更加的“简单”和“极致”，“极致”是他在采访中提到最多的一个司，也是他喜欢乔布斯的原因。
张旭豪也完全不掩饰自己对斯蒂芬库里的喜爱。当听到我说库里无法比肩乔丹时，他甚至从座位上站了起来，提高音量并用一种不容置喙的语气说道：“如果这赛季破了72胜的纪录，再拿个总冠军，他就是超越了乔丹！”
这个NBA金州勇士队的球星正在用精准的三分球，出色的运球和无球跑动，改变着人们对篮球运动的认知。就在今天，他们将冲击芝加哥公牛队在1996年创造的常规赛72胜纪录，在此之前，这被认为是一个无法企及的数字。现在，历史正在被重新改写。
对于张旭豪和“饿了么”来说，今天也是一个新的起点。8年前，他们逃课在研究生宿舍里打游戏，然后有了一个创业点子，创办了这家公司。8年之后，饿了么成为了国内估值最高的创业公司之一，他们成了中国最年轻的亿万富翁，和库里一样创造了一个个新记录。
这8年来，他们所经历的，同样是最动魄惊心的一场游戏。现在战场变了，对手变了，新的游戏又要开始了。
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